案例主体（正文）

大连西姆集团海外工程承包风险因素分析

摘 要 海外工程承包作为一种综合性商务活动和国际经济交往活动，具有项目内容复杂广泛、工程周期长、风险大等特点，对承包商风险管理和规避的能力具有很高要求。针对海外工程承包所涉风险的具体性和阶段性特点，本案例以大连西姆集团承接俄罗斯铜业公司卡拉巴什铜厂废气制酸工程项目的案例为切入点，深入企业内部，对项目各环节负责人进行实地访谈，将一手资料与相关理论知识相结合，从风险控制的视角审视民营企业海外工程承包在前期准备、中期执行、后期跟踪与维护等阶段遭遇的国别文化冲突、技术标准差异、物流运输问题、合同变更风险、后期维护问题等事项。西姆集团作为中国较早进入海外工程承包市场的民营股份制企业，对海外工程承包所涉及的风险有着相当程度的了解以及较为成熟的解决方案，选择西姆集团作为本案例的主要研究对象具有很好的典型性和示范意义。本案例通过对西姆集团承接俄罗斯铜业公司卡拉巴什铜厂废气制酸工程项目的分析研究，认为目前我国民营企业开展海外工程承包可以以“一带一路”战略为契机，对接海外需求，在响应国家政策，培育自身核心竞争力的基础上，通过思维转变、利润共享、风险管理等方式应对海外经营的风险，进一步开拓国际市场。

关键词 西姆集团；俄罗斯铜业；海外工程承包；风险因素

 

0. 引 言

为了充分把握世界经济新形势下的机遇，支持中国企业拓展国际市场，我国适时提出了建设“丝绸之路经济带”和“海上丝绸之路”的“一带一路”宏伟战略。在“一带一路”战略实施过程中，工程承包是沿线国家加强产能合作、推进联通建设的主要方式。我国企业把握政策红利，进入海外工程承包市场的同时，需要谨慎考量海外经营的风险。企业海外经营的风险有两个层面，一是宏观层面风险，二是企业微观层面风险。根据国际货币基金组织（IMF）提供的数据显示，2015年“一带一路”沿线国家宏观经济风险在全球168个国家中排名较高；同时，透明国际（TI）《2015年度全球清廉指数》报告中显示，“一带一路”沿线国家得分不到60，表明这些国家的腐败程度较高。较高的宏观经济风险和国家贪腐程度为企业海外经营带来众多不确定因素，制约企业经营决策。除了上述风险以外，企业海外经营还面临文化冲突、整合管理、标准适用等诸多问题，因此，中国企业从事海外工程承包应当注意相关风险的防范和管理。本文以对西姆集团承接俄罗斯铜业公司废气制酸项目（以下简称“俄铜项目”）为研究对象，对民营企业在海外承包项目中所遇到的风险进行评估，并根据其中出现的问题给出相应的建议。目前国内对于国际工程承包风险的分析一般遵循风险因素分析、风险评估与风险控制和管理，本文则在此基础上，站在民营企业的视角，按照事前、事中、事后的顺序对项目风险进行分析 ，以期能够给有志从事海外工程承包的企业提供参考和借鉴。

 

1. 案例背景

俄罗斯卡拉巴什铜厂位于车里雅宾斯克州卡拉巴什镇，是乌拉尔工业区乃至整个俄罗斯最早的工业企业之一，于2004年被划归俄罗斯铜业公司。作为俄罗斯著名的老工业基地，乌拉尔地区因当地工矿企业对资源的野蛮开采和冶炼，环境污染严重，所以俄罗斯政府将该地区列为重点环境整治地区。自2009年以来，俄罗斯铜业公司投入巨资对卡拉巴什铜厂进行现代化改造，将年产能由之前的6万吨粗铜产量提升至12万吨。但是，改造扩能后，炉烟中SO₂的浓度含量将达到17%以上，因此急需新建一个配套硫酸厂对冶炼过程中产生的烟气进行处理，废气制酸工程不仅可以把含有害硫化物的冶炼废气变废为宝，转化成具有经济价值的高纯度工业硫酸产品，同时还有助于解决困扰该地区多年的环境问题。

大连西姆集团有限公司（以下简称西姆集团）成立于1998年，是一家专业从事钢铁冶金产品、设备进出口贸易和国际工程承包的民营股份制公司。目前，西姆集团在全球100多个国家建有逾千个全球营运点，负责当地的信息收集、市场开拓、销售和售后服务，业已形成以印度、俄罗斯、巴基斯坦等为重点市场，遍及“一带一路”主要国家的立体化纵深国际营销和服务体系。    

西姆集团深耕俄罗斯市场多年，与当地企业有着广泛的商业合作。在与当地企业的密切联系中，得知俄铜项目的招标信息，于2009年开始着手该项目。该项目是普京办公室项目，也是中俄两国最大的环保项目，西姆集团充分发挥其“全球先进技术应用和技术系统集成能力”和“全球优质资源整合能力”，将世界一流的废气净化技术和世界领先的废气制酸技术进行系统集成，同时对国内外一流设备制造商资源进行强力整合。2011年，西姆集团有限公司作为总承包商与业主俄罗斯铜业公司成功签署了俄铜80万吨废气制酸项目EPC总承包合同，包括工程设计、成套设备供货和现场技术服务。

 

2. 工程承包模式

在海外工程承包中，建造-运营-移交（BOT）模式与设计-采购-施工（EPC）模式是两种常用的工程承包模式。BOT模式是指政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，EPC模式是指业主和唯一的总承包商密切合作，完成项目的总体策划、具体设计、成本控制、进度安排、设备材料采购施工、安装调试、培训等工作，有时还包括融资部分（见表2.1）。

表2.1  BOT与EPC模式优缺点比较

模式	角色	优点	缺点
BOT 模式	业 主	降低外债负担	对项目控制能力弱
		缓解建设资金不足	项目运营后割让一定年限的收费权
	承 包 商	较大自主性	对承包商的能力要求很高
		较大利润空间	风险较大
			合同关系复杂
EPC 模式	业 主	降低管理成本	对项目的控制能力降低
		保证项目的连续性，减少成本和工期	难以选择到放心的总承包商
	承 包 商	避免设计和施工的衔接与协调	项目风险大
		利润水平比较高	对设计、技术、集成等综合能力要求较高

（资料来源：王炜瀚. 国际商务[M]. 北京:机械工业出版社,2013。）

俄铜项目双方认真衡量比较了两种模式：首先，BOT模式被广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处理、发电、垃圾处理等生产性基础设施建设，EPC模式适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。俄铜项目需要为业主提供专业的设备并且需要一流的技术相支撑，西姆集团整合了国内国外的一流设备制造商并将世界一流的废气净化技术、世界领先废气制酸技术进行系统集成，更适合EPC模式；其次，BOT模式的项目发起人必须具备很强的经济实力，通常是大财团，且公共部门和大财团需要经历调查、了解、谈判、磋商等漫长而复杂的过程，以致项目前期运作时间过长。本案例中业主俄罗斯铜业公司不满足大财团的要求，并且项目所在地的环境污染问题相当严重，急需得到解决，时间限制也导致BOT模式不适用于该项目；最后，在EPC模式中，西姆集团作为总承包商能够很好地将设计、采购、施工、安装紧密结合起来，统筹考虑，对整个项目负责，有效地控制各阶段的衔接，保证前后的一致性和可行性，从质量、安全、时间上进行优化，这对于项目的综合效益的提升非常有利，设计、采购、施工互动关系大大增强，提高了项目的进度协调，保证项目的连续性，可以使业主显著减少项目的成本并缩短工期。因此，西姆集团和俄罗斯铜业公司最终选择了EPC模式总承包合同。其中，设计（E）作为影响工程造价和工程质量的主要因素，是项目的灵魂，西姆集团将工程设计分为烟气净化工段、干吸工段和转化工段，交付国内某设计院及俄罗斯本土设计院完成；采购（P）既涵盖设备材料的采购，也涵盖方案设计、专利技术等专业服务的采购，西姆集团分别与西门子、杜邦、俄罗斯本土及我国国内供应商签订子合同，获取相关设备；建设（C）指项目实施，西姆作为总承包商，充分发挥其有效管理渠道的能力，进行了项目分包和管理，与分包商和供应商共同完成了本次俄铜80万吨废气制酸工程项目。

 

3．项目准备阶段面临的风险

3.1 双方文化冲突

由于地理位置、宗教信仰、西方自由思想渗入等因素的影响，中俄文化存在巨大差异。Hofstede提出文化维度理论，从六项指标研究国别文化差异，即“权利距离”、“不确定性规避”、“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化”、“长期导向与短期导向”以及“自我放纵与约束”。按照Hofstede提出的文化维度理论从六个角度对中国和俄罗斯企业文化差异检验。

表3.1  企业文化差异指标

国家	权利距离	不确定性 规避	个人主义 与集体主义	男性化 与女性化	长期导向 与短期导向	自我放纵 与约束
中国	80（高）	30（低）	20（低）	66（中）	87（高）	24（低）
俄罗斯	93（高）	95（高）	39（中）	36（低）	81（高）	20（低）

（资料来源：霍夫斯泰德网站，https://www.geert-hofstede.com/national-culture.html。）

表3.1结果显示，首先，权力距离是指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度，中俄双方都属于严重的“官僚型”企业文化，企业内部等级明确，上级拥有更多特权，下级更多地充当服从者的角色。在俄铜项目签订过程中，业主出现人事变动，基建处处长离职，新任处长具有很强的欧美背景，对中国制造的质量持怀疑态度，有意推翻之前的谈判成果，意图重新选择承包商，因此这一事件表明了俄罗斯企业上级的特权对于项目的进行具有重要的影响；不确定性的规避是指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性。就不确定性规避而言，俄罗斯属于高不确定性规避国家，项目合作过程中合同技术标准转化等过程反映了俄罗斯铜业公司对不确定性规避的强烈意愿。

其次，个人主义与集体主义维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。在个人主义与集体主义方面，中国更加倾向于集体主义，集体目标优于个人目标。西姆集团在俄铜项目中更加注重团队合作，成立专门项目组跟进项目，谋求团队的利益最大化，保证项目的良好运行。男性化与女性化主要表现在争端解决方式的选择上，中国强调公平、竞争和效率，倾向于简单高效的解决方案；俄方则更乐于采取协商、谈判的方式和解，力图避免争端升级。俄铜项目中，原定中国国内和国外设备采购比例为80%和20%，后期由于业主与西姆集团的积极协商，将采购比例调整为60%和40%。

最后，在长期导向与短期导向方面，中俄两国都具有典型的长期导向文化，目标相对长远，对未来持有乐观态度。俄铜项目作为西姆集团打开俄罗斯工程承包市场的首个大型工程项目，其竞标成功意味着西姆集团在成为国际一流工程承包商的目标上又迈进一步。而俄铜二期项目的推进也反映了业主对于长期合作的期望。此次合作涉及的中国设备制造商也借助俄铜项目成功进入俄罗斯市场，并逐步扩大出口份额。自我放纵与约束维度指的是社会对人的基本需求与生活享乐欲望的允许程度。在自我放纵与约束方面，中俄社会约束较强，双方员工都注重社会评价，在双方合作中，员工对接顺畅，因此项目进行中遇到的问题也得到了顺利解决。

3.2 分供商风险

分供商风险指因分供商在项目过程中放弃履约或者要求提高价款而导致工程延期、工程造价攀升的风险。在固定总价合同下，总承包商尤其需要重视分供商的选择，在分供商企业资信状况、工程承揽能力等基本符合要求的情况下，优先选择报价最低的分供商，同时在招投标决策阶段与相关分供商就工程项目开展洽谈工作，对合同细节、可能增加的工作内容做全面细致的谈判。作为俄铜项目的总承包商，西姆集团采购的设备中60%来源于中国，40%来源于其他国家，分供商遍布全球六个国家，三个大洲，因此能否妥善管理国内外众多分供商，直接决定工程项目是否可以协调运作，如期完工。针对分供商数量多、分布广泛、规模不同的现状，西姆集团决定首先以地域为标准制定适宜的分包管理制度，并引入中国瑞林工程技术有限公司（以下简称中国瑞林）作为国内分供商上属单元。中国瑞林作为国内领先的工程公司，在业内有较高声望，与国内分供商具有多年的合作关系，可以有效统筹国内分供商的工作以及负责工程项目的技术设计工作。同时，西姆集团拥有专业的俄语翻译队伍、稳定的国际投标团队以及良好的国际市场声誉，主要负责与业主及海外分供商的对接；在海外分供商的选择上，西姆集团偏好于选择声誉较好、实力较强、合作基础良好的分供商，先后与德国西门子、美国杜邦、加拿大CHEMETICS等来自全球6个国家的知名制造商达成供货协议（见图3.1）。此外，西姆集团重视财务管理，尊重分包商正当商业利益的实现，而中国瑞林作为其最大的分供商，对整个项目顺利完工意义重大。因此，为了避免收益与风险划分不一致，西姆集团主动提出在与中国瑞林的合作上采取利润共享原则，即50%/50%的利润划分，提高合作伙伴积极性，确保工程质量达标，实现总承包商与分供商的双赢。 附件：案例2大连西姆集团海外工程承包风险分析